Numa empresa tradicional, aqui definida como a familiar (ou particular, no sentido estadunidense do termo) ou a empresa societária onde sócios, gerentes e funcionários-chave formam um grupo relativamente pequeno e coeso em valores e propósitos, a estrutura vem de seus propósitos concretos.
Uma empresa tradicional tenderá a se moldar estreitamente aos valores e crenças de seus proprietários, família, e auxiliares diretos que tenderão a ocupar as posições mais importantes gerenciais e técnicas. Isso será uma influência sobre seu ambiente social, seja em disciplina, padrões de excelência, eficiência ou custo, e relações de autoridade ou compartilhamento do poder.
Pequenos negócios que se identifiquem com seus fundadores, sócios e sucessores diretos têm seu ciclo de vida diretamente ligado à manutenção por eles do interesse no seu campo de atuação. Cessado o interesse, o empreendimento morre ou é repassado a quem lhe dedique a atenção necessária: outra família, um grupo de sócios minoritários ou funcionários, ou simplesmente retalhado entre antigos concorrentes e novos investidores. Mesmo que por qualquer motivo, mesmo que desinteresse ou incompetência de seus últimos proprietários, gerência e (ou) funcionários, deixe de existir por completo, perdendo-se todos seus ativos, capital e conhecimentos, terá deixado clientes que serão aproveitados, mais cedo ou mais tarde, por um sucessor que preencherá o vazio deixado no mercado.
No ciclo de vida de uma empresa familiar, o sucessor poderá ser um filho, parente, amigo ou aparentado, caso em que será bem-vindo; ou um concorrente, caso em que ou dividirá um mercado crescente, ou distribuirá entre mais proprietários e funcionários uma riqueza antes concentrada, ou crescerá na medida em que idade, desinteresse ou incompetência façam minguar o negócio há mais tempo estabelecido. Em condições normais não há por que se temer instabilidade excessiva ou extenuante, uma vez que boas relações com o mercado tenderão a manter o negócio mais antigo na preferência da maioria, garantindo uma certa suavidade na transição de um fornecedor a outro, ou de menos a mais prestadores de serviços.
A Metaempresa definimos como uma organização que, tendo crescido ou tendo seu crescimento planejado para muito além da possibilidade de manutenção da coesão entre um grupo restrito de proprietários, gerentes e funcionários-chave, precisa profissionalizar sua própria condução, dispersar seu capital, e diluir sua cultura por todos as culturas e subculturas por onde, geograficamente ou socialmente, se for espalhando.
A nova alienação.
Os proprietários de uma empresa são unidos apenas por crerem que aquelas determinadas ações, ou um conjunto delas, hão de proporcionar-lhes um equilíbio conveniente entre lucratividade e estabilidade, a um risco aceitável. Propriedade não implica identidade com a cultura organizacional, nem sequer com ramo de atividade ou localização.
Lucro passa a ser um valor autônomo, auto-validador; a nova religião do mundo.
Nem todo a instrução financeira sobre valor futuro e valor presente, nem a instrução histórica sobre causas e conseqüências a médio e longo prazos evitarão a visão de curto prazo e o comportamento de rebanho, porque o primeiro objetivo do investidor é a segurança: ele tem no dinheiro e sua aplicação sua maneira de ganhar dinheiro, carecendo de habilidades, produtos ou serviços que possa empregar, fornecer ou prestar para ganhar seu sustento e aumentar seu capital.
Ironicamente, é essa mesma necessidade de segurança que compromete a saúde dos investimentos, porque o instinto de segurança nos números, de jogar seguro acompanhando a manada, amiúde joga contra a lucratividade e a sanidade dos próprios investimentos.
Business is business, and business must grow.
O lucro está acima de prover sustento.
O que quer que seja que a empresa puder fazer para continuar a crescer e lucrar, será feito, mesmo que totalmente inútil ou falso.
Gerência Escassamente Supervisionada
A grande maioria dos proprietários mal conhece a empresa, apenas tendo acesso a relatórios financeiros e administrativos, nunca acesso direto a uma parcela significativa dos funcionários em vários níveis hierárquicos. Ficam conhecendo a realidade da organização somente do ponto de vista da gerência, ficando desavidados de desequilíbrios no sistema técnico-social que constitui a organização e opera o negócio.
Há várias dimensões de expansão que incham o empreendimento, descaracterizando-o, prejudicando seu foco, mas ao mesmo tempo encobrindo seus defeitos ao criar uma espiral de aumentos de investimento, faturamento, e conseqüentemente riscos, ao mesmo tempo em que protege da competição, seja por aumentar a presença da empresa na mente de seu mercado, seja por aumentar seu poder tanto de barganha em negociações como de fogo nas guerras competitivas – não somente de preços, descontos e promoções como também de propaganda, localização e outros fatores.
Muitos negócios encobrem seus problemas ao participarem de um ciclo expansionista da economia em que operam. Ao terminar o ciclo expansionista, mesmo numa estagnação curta mas muito mais se houver uma recessão alongada, sua inviabilidade aparece junto com prejuízos, pânico e dolorosas reorganizações e fusões que não passam de apostas com probabilidades desfavoráveis.
Estando a propriedade de uma metaempresa dispersa entre pessoas que não têm laços familiares, nem profissionais ou comunitários em comum, terá a ilusão da eternidade: deverá prolongar sua existência o máximo possível apesar das circunstâncias, tentando adaptar-se a elas – o que poderia ser uma diluição de sua cultura – ou mudá-las, o que seria um retrocesso ou uma violência a outros atores da sociedade.
O interesse da metaempresa chocar-se-á marcadamente com o interesse geral da sociedade na questão da concorrência. O aparecimento de concorrentes geralmente é do interesse da sociedade, desde que esses concorrentes tenham condições mínimas de viabilidade; mas nunca será do interesse da metaempresa, especialmente se forem viáveis. Assim, a tentaçõo será muito grande, e em uma cultura pós cristã ou nominalmente cristã praticamente irresistível, de recorrer a expediente desonestos como guerras de preços, apelos emocionais na propaganda, disseminação de desinformação contendo medo, incerteza, dúvida e preconceitos sobre o novo concorrente, estratégias destrutivas que previnem o crescimento da concorrência em vez de crescer o mercado e beneficiar os clientes, e mesmo ataques diretos na forma de espionagem industrial, rompimento de contratos e acordos, asserção de propriedade intelectual, contratação agressiva de funcionários-chave.
A intermediação acionária arranca a empresa de sua cultura e a torna mercenária.
Pode tornar-se irreversível.
Permitiria à empresa armazenar não somente os dados de seu dia-a-dia, mas também o conhecimento de que necessita para usá-los: estrutura (relvars) e conteúdo (relações).
A própria necessidade de manutenção e melhorias em um sistema relacional força a análise e documentação de todas as práticas da empresa que forem automatizadas ou simplesmente informatizadas. Isso garante que o conhecimento não seja totalmente perdido ao se perder o funcionário que dominava determinada área e funções, uma vez que um analista de sistemas, ou a documentação ou no mínimo a definição dos sistemas em código-fonte, terão ao menos o esqueleto desse conhecimento.